La gouvernance d’entreprise et la rémunération des cadres

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Inspiré par la saine gouvernance d’entreprise et le rôle que peuvent jouer les PME dans notre société, cet article propose sans prétention quelques pistes de réflexion pour l’entrepreneur ou le dirigeant d’une PME qui se soucie de la bonne direction de son entreprise. Bien évidemment, ce propriétaire-actionnaire exigera la saine gouvernance financière mais aussi, se sentira interpelé par la gouvernance des enjeux sociaux et environnementaux, notamment sa gestion des employés, ses impacts dans sa communauté et la réduction de son empreinte environnementale.  En visant ces objectifs, le propriétaire-actionnaire pourrait ainsi favoriser un lien fort entre la rémunération des cadres et la performance de son entreprise.

Qu’est-ce qu’une saine gouvernance d’entreprise ?

La gouvernance d’entreprise consiste à assurer la bonne direction de l’entreprise afin qu’elle puisse déployer son plan stratégique de manière responsable dans le respect des lois avec une bonne gestion financière et ce, en respectant l’intérêt des actionnaires et des autres parties prenantes, notamment les clients, les créanciers, les fournisseurs, les employés et l’environnement.

De nos jours, une saine gouvernance doit tenir non seulement compte des profits mais aussi de l’environnement, des enjeux sociaux et de la société. Ce n’est plus que l’affaire des grandes entreprises ! Effectivement, les entreprises se dotent de plus en plus d’activités pour protéger l’environnement et elles désirent être un bon citoyen corporatif en participant à des causes qui leur tiennent à cœur. En respectant l’objectif économique, social et environnemental, l’entreprise se trouve à faire ce qu’on appelle communément « du développement durable » et ce, pour répondre aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures.

« La prise en compte des dimensions environnementale, sociale et économique est essentielle à la croissance à long terme d’une entreprise. La pression exercée sur les ressources naturelles, la concurrence sur les marchés internationaux et les défis d’attraction et de rétention d’une main-d’œuvre qualifiée font du développement durable non seulement une nécessité, mais aussi une occasion d’affaires. » (www.economie.gouv.qc.ca/f)

La PME est en très bonne position pour être près de ses employés, des communautés et de l’environnement. Pour développer sa marque employeur d’ailleurs, les employés de la nouvelle génération verront d’un bon œil l’entreprise qui a comme valeur de préserver l’environnement, de concourir au bien-être de la communauté et qui a le développement des employés à cœur. Ils seront sans aucun doute de bons ambassadeurs de l’entreprise sur les réseaux sociaux.

Les entreprises qui investissent dans la conciliation travail et vie personnelle, la formation et le développement, la santé physique et psychologique de leurs employés favorisent la rétention de leurs employés. Et qui dit bonne rétention, dit excellent pouvoir d’attraction !

Dans un autre contexte, une entreprise qui s’engage à réviser ses méthodes de fabrication pour réduire les gaspillages et sa consommation d’énergie consolide son image de marque auprès des clients tout en diminuant ses coûts. Il est très intéressant de savoir que les institutions financières et les investisseurs sont désormais sensibilisés à la saine gouvernance économique, sociale et environnementale (enjeux du développement durable) et en tiennent compte dans leurs décisions d’investissement.

Pour revenir à la gouvernance proprement dite, ce sera normalement le conseil d’administration qui s’assure de bien aligner les intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes.  En d’autres mots, le CA, quand il existe, devient un mécanisme de surveillance entre le plan stratégique de l’entreprise et le personnel dirigeant. Il délègue en quelque sorte aux dirigeants le pouvoir des actionnaires pour opérationnaliser les objectifs de l’entreprise.

Rappelons-le, les objectifs délégués sont tant financiers que non financiers. Dans le contexte de la grande entreprise publique, le conseil va donc se réunir pour prendre des décisions sur les orientations de l’entreprise et surveiller les résultats. Pour ce faire, plusieurs comités dans diverses disciplines viendront l’appuyer, tels que le comité d’audit financier, le comité de rémunération, etc. Mais pour s’assurer que les dirigeants travaillent bien en fonction des besoins des actionnaires, le plan de rémunération des cadres devient l’élément décisif et central en gouvernance pour que les intérêts des deux parties soient rencontrés. Mais qu’en est-il auprès de la PME ?

De son côté, la PME ne possède pas toujours un conseil d’administration juridiquement constitué. Elle est plus souvent gérée par un entrepreneur-actionnaire et/ou un comité de direction et/ou un conseil de famille qui s’occupera de la régie de l’entreprise. Par conséquent, le Président de la PME et son comité de gestion, qui veulent honorer un plan stratégique avec des objectifs financiers, sociaux et environnementaux peuvent le faire en collaboration. Également, le propriétaire de la PME en tant qu’actionnaire principal bien souvent, ou en collaboration avec un investisseur institutionnel ou individuel, sera entouré de personnes ou des consultants avec des compétences clés pour veiller à la saine gouvernance de son entreprise.

Le plan de rémunération devient-il aussi important pour la PME entre l’actionnaire et son personnel dirigeant pour bien rencontrer les intérêts des deux parties ?

La réponse est oui. Le programme de rémunération constitue un des principaux incitatifs à rencontrer les objectifs de l’organisation.

Le propriétaire de la PME avec ses proches conseillers, doivent méticuleusement développer et surveiller le programme de rémunération. Celui-ci doit respecter les capacités financières de l’entreprise et du coup, être conforme aux intérêts des actionnaires. Il doit surtout encourager la performance des cadres, ce qui entraînera une amélioration de la performance de toute l’entreprise (financièrement ou autre).

En raison des forts budgets alloués à la rémunération des cadres et de leur influence sur la performance de l’entreprise, les systèmes de rémunération sont considérés comme des leviers essentiels pour la performance organisationnelle. Le propriétaire-actionnaire doit veiller alors à fixer des objectifs clairs et « SMART » à son personnel cadre et bien évaluer leur performance par la suite.

Parmi les objectifs à évaluer, on retrouve entre autres, l’amélioration des bénéfices de l’entreprise, la fidélisation des employés, le gain d’une part de marché, la structure des opérations pour assurer la croissance des ventes, des jalons à rencontrer pour diminuer l’empreinte gouvernementale, l’assurance d’une main-d’œuvre diversifiée, le développement et la formation des ressources humaines, etc.

Se doter d’un bon outil d’évaluation de performance du personnel cadre aligné avec les objectifs organisationnels est primordial. À ceci, s’ajoutent de bonnes habiletés d’évaluation ainsi qu’un bon courage managérial pour établir une évaluation juste, cohérente et corriger le tir au besoin ! Bien évidemment, des changements peuvent survenir en cours d’année. Ces événements viennent toucher l’entreprise et sont parfois hors de contrôle. Il faut donc faire un suivi périodique des objectifs donnés aux directeurs. En contexte particulier de pandémie, les entreprises verront à ajuster leur plan de rémunération incitative (primes de rendement par exemple) tout en respectant l’aspect financier et motivationnel.

Pour conclure, le propriétaire-actionnaire qui se retrouve trop au centre des opérations doit trouver du temps pour être au-dessus de la mêlée. En plus du programme de rémunération des cadres, il doit travailler pour déployer une vision claire de l’entreprise, s’entourer des bons talents, prendre des décisions stratégiques de qualité, diriger et évaluer son équipe de direction, implanter une culture de performance, etc. Des employés responsables et une bonne structure organisationnelle libèrent le propriétaire-actionnaire afin qu’il puisse vaquer à ses responsabilités de gouvernance et de croissance de l’entreprise.

Nous encourageons fortement la PME à se pencher sur une gouvernance forte autant pour l’atteinte de ses cibles financières mais aussi sur ses cibles sociales et environnementales qui lui conféreront un avantage concurrentiel pour se distinguer et être à l’avant-garde dans ses pratiques de gestion.

MCB rond foret consultante rh

Marie-Christine Beaulieu, M.Sc, CRHA
Consultante sénior en ressources humaines

Sources
Jensen, C., Meckling, W., H., (1976) “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure”. Journal of Financial Economics, V. 3, No. 4, pp. 305-360.
Beaulieu Marie-Christine (2018), La gouvernance et la rémunération des cadres, (essai de maîtrise dirigé par Mme Camélia Dumitriu).Université du Québec à Montréal.
Allali Brahim (2002), Conseils d’administration de PME : un examen de la documentation, Cahier de recherche 2002-06 Juin 2002 ISSN: 0840-853X
www.economie.gouv.qc.ca

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